Blog | Teil 2 von 3 | Einblicke aus der Forschung zur Intralogistik
Philipp Meyer | Mai 2026
Wenn über Agilität und Resilienz in Lieferketten diskutiert wird, geht es oft um Systeme, Analytik und Planungsmodelle. Hier stehen die Blue-Collar-Teams in der Intralogistik im Mittelpunkt, also die Menschen, die täglich Variabilität auffangen.
In meiner Forschung habe ich 23 Interviews in Schweizer Betrieben geführt, um zu verstehen, was Reaktionsfähigkeit auf dem Shopfloor wirklich ermöglicht und was sie begrenzt.
Dieser Beitrag fasst drei zentrale Erkenntnisse zusammen. Nicht als Theorie, sondern als Muster, die in den Interviews immer wieder auftauchten.
Warum Blue-Collar-Arbeit komplexer ist als angenommen
Eine verbreitete Annahme in Forschung und Praxis: Lager- und Transportarbeit ist weitgehend routinebasiert und «leicht anlernbar».
Die Interviews zeichnen ein anderes Bild.
In den geschilderten Betrieben umfassen Blue-Collar-Rollen in der Intralogistik nicht nur klassische Aufgaben wie Wareneingang, Einlagerung, Kommissionierung und internen Transport, sondern auch erweiterte Verantwortlichkeiten wie Fehlerbehebung, Auftragskoordination und Systeminteraktion.
Die Befragten beschrieben bei den Mitarbeitenden:
- Tiefes Prozessverständnis
- Situatives Urteilsvermögen unter Zeitdruck
- Digitale Kompetenzen (Scanner, WMS-Schnittstellen, Ausnahmebehandlung)
Reaktionsfähigkeit verbanden die Befragten nicht mit einfacher Ausführung, sondern mit Erfahrung, Kontextwissen und lokaler Entscheidungsfähigkeit.
Warum die Befragten von Bedingungen sprechen, nicht von Motivation
In ihren Schilderungen ist Reaktionsfähigkeit nicht primär eine Frage der Bereitschaft oder des Mindsets. Geschildert wurden stattdessen strukturelle und organisatorische Bedingungen, insbesondere:
- Stabile und klar definierte SOPs
- Zuverlässige technische Ausrüstung und Systemschnittstellen
- Explizite Entscheidungsrechte und Eskalationswege
- Kurze Kommunikationsschleifen (z. B. Team-Huddles, Schichtübergaben)
- Eine lernorientierte Fehlerkultur
Die Befragten beschrieben diese Bedingungen als Voraussetzung dafür, dass Teams auch unter hoher Belastung und bei Störungen schnell und sicher reagieren können.
Warum Praktiken tragen und Frameworks an Grenzen stossen
Vielleicht die überraschendste Erkenntnis für viele Organisationen: Agile Frameworks spielten in den geschilderten Betrieben nur eine untergeordnete Rolle. Als tragend beschrieben die Befragten stattdessen selektive, kontextangepasste Praktiken:
- Kontinuierliche Verbesserungsroutinen (KVP)
- Visuelles Management direkt am Arbeitsplatz
- Regelmässige, kurze Koordinationsmeetings
- Gemba-basierte Führungspräsenz
Scrum nannten die Befragten nur vereinzelt und meist für Projekte, nicht für den operativen Betrieb. Nach meiner Lesart liegt das an Schichtsystemen, Taktabhängigkeiten und physischen Rahmenbedingungen. Mehrere Befragte beschrieben getaktete, physisch gebundene Abläufe und Schichtzeiten als Grenze für Selbstorganisation und gemeinsame Besprechungen.
Den Unterschied machte nach Schilderung der Befragten die Kontextanpassung, nicht die methodische Vollständigkeit.
Was das für das Verständnis von Agilität verändert
Zusammengenommen legen diese Erkenntnisse einen Perspektivenwechsel nahe.
Reaktionsfähigkeit in der Intralogistik ist demnach keine Frage des Kopierens agiler Frameworks aus der Wissensarbeit und keine Frage maximaler Flexibilität um jeden Preis.
Im Vordergrund stehen:
- Operative Stabilität kombiniert mit lokaler Anpassungsfähigkeit
- Respekt vor dem impliziten Wissen auf dem Shopfloor
- Führung, die situative Entscheidungen ermöglicht statt kontrolliert
Diese Erkenntnis ist die Grundlage der Responsiveness Toolbox in der Monografie (Springer Gabler, 2026), eines Werkzeugkastens, der Praktiken, Tools und strukturelle Enabler integriert, statt eine einzelne Methode vorzuschreiben.
Schlussgedanke
Wenn Intralogistik-Teams «nicht agil genug» erscheinen, lohnt sich der erste Blick auf das organisatorische Design um sie herum, nicht auf die Teams selbst.
Die richtige Frage lautet daher nicht: «Wie agil sind unsere Shopfloor-Teams?»
Sondern: «Wie gut haben wir die Bedingungen gestaltet, die ihnen ermöglichen zu reagieren?»
Ausblick
Im nächsten und letzten Beitrag dieser Serie blicke ich nach vorne: Was werden Agilität und KI in der Lagerarbeit wirklich verändern – und was nicht? Warum Blue-Collar-Arbeit in Zukunft anspruchsvoller wird, nicht einfacher. Und warum gerade deshalb die Investition in Menschen wichtiger wird als je zuvor.
Über den Autor
Philipp Meyer forscht zur Arbeit und zu den Menschen in der Intralogistik und lehrt an Fachhochschulen und Höheren Fachschulen. Seine Doktorarbeit an der Middlesex University London zur agilen Arbeitsorganisation in der Intralogistik basiert auf 23 Interviews in Schweizer Betrieben und ist 2026 bei Springer Gabler erschienen.
Dieser Beitrag ist Teil der Serie «Einblicke aus der Forschung zur Intralogistik». Die Serie umfasst drei Beiträge:
- Teil 1: Warum Agilität in der Intralogistik scheitert (bereits erschienen)
- Teil 2: Was Blue-Collar-Teams wirklich reaktionsfähig macht (dieser Beitrag)
- Teil 3: Die Zukunft der Lagerarbeit (bereits erschienen)
Quelle: Meyer, P. (2026). Agile Arbeitsorganisation in der Intralogistik. Agile Methoden, Praktiken und Tools für die Reaktionsfähigkeit aus der Blue-Collar-Perspektive. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-51783-0.