Blog | Teil 1 von 3 | Einblicke aus der Forschung zur Intralogistik
Philipp Meyer | März 2026
Ich habe in 23 Interviews in Schweizer Betrieben nach agilen Ansätzen der Arbeitsorganisation in der Intralogistik gesucht. Was ich gefunden habe, war das Gegenteil von dem, was die Lehrbücher versprechen.
Nach meiner Lesart der Interviews liegt das nicht daran, dass sich die Teams gegen Veränderung wehren. Agilität stösst an Grenzen, wenn sie ohne Anpassung an den Kontext in die operative Realität übertragen wird.
Scrum im Lager? Von den Befragten nur vereinzelt genannt, meist für Projekte. Kanban an der Wand? Ebenfalls selten beim Namen genannt. Ein kurzes Stand-up zu Schichtbeginn? Für viele Befragte ein wichtiger Hebel.
Der Unterschied liegt nicht in der Methode. Er liegt im Verständnis dafür, wie Blue-Collar-Arbeit tatsächlich funktioniert.
Was die klassische Agilität übersieht
Die meisten agilen Frameworks stammen aus der Wissensarbeit. Sie setzen voraus: hohe Autonomie in der Aufgabenplanung, flexible Arbeitszeiten, ständige Teampräsenz, digitale Zusammenarbeit.
Keine dieser Annahmen trifft in der Intralogistik zu.
Lager- und Logistikarbeit ist:
- Physisch und räumlich gebunden – an Standorte, Materialflüsse, Maschinen
- In festen Schichten organisiert – mit wenig Spielraum bei der Planung
- Eng getaktet – an Kundenaufträge, Systemvorgaben, Lieferfristen
- Störungsanfällig – und erfordert sofortiges Handeln, keine Retrospektive
Das ist keine Kritik an agilen Methoden. Es ist die Anerkennung, dass der Kontext von Blue-Collar-Arbeit sich fundamental unterscheidet von dem Kontext, für den diese Methoden entwickelt wurden.
Was die Befragten als tragend beschreiben
Das Überraschende: Agilität existiert in der Intralogistik – nur sieht sie anders aus als erwartet.
In den Interviews wurden nicht umfassende Frameworks als hilfreich beschrieben, sondern kleine, kontextangepasste Praktiken:
- Kurze Team-Huddles und strukturierte Schichtübergaben (fünf bis zehn Minuten)
- Klare SOPs kombiniert mit lokalem Entscheidungsspielraum
- Visuelle Boards – analog, an der Wand, direkt am Arbeitsplatz
- Informelle Problemlösungsroutinen und gegenseitige Unterstützung
- Eine Fehlerkultur, die Lernen ermöglicht statt Schuldzuweisungen
Die Befragten verbanden diese Praktiken mit mehr Transparenz, besserem Situationsbewusstsein und schnelleren Entscheidungen vor Ort.
Das Muster, das ich in diesen Schilderungen sehe: Reaktionsfähigkeit aus operativer Stabilität plus Mikro-Flexibilität, nicht aus methodischer Reinheit.
Das zentrale Missverständnis
Ein immer wiederkehrendes Muster in Organisationen: die Annahme, Agilität sei primär eine Framework- oder Tool-Frage. Die Interviews zeichnen ein anderes Bild.
Als wichtig beschrieben die Befragten vor allem:
- Kontextbedingungen – Schichten, Taktung, physische Präsenz
- Erfahrungswissen der Mitarbeitenden – das, was in keinem Handbuch steht
- Klare Eskalationswege und definierte Entscheidungsräume
- Führungsverhalten, das situative Anpassung ermöglicht statt kontrolliert
Agilität auf dem Shopfloor bedeutet daher weniger, Scrum zu implementieren – und mehr, die Bedingungen für schnelle, lokale Reaktion zu gestalten. Die Rolle der Führungskraft verschiebt sich: vom Kontrolleur zum Ermöglicher.
Die richtige Frage stellen
Statt zu fragen: «Wie implementieren wir agile Frameworks im Lager?» ist eine produktivere Frage:
«Welche Praktiken, Werkzeuge und Entscheidungsrechte helfen unseren Mitarbeitenden, schneller und sicherer auf Störungen zu reagieren?»
Dieser Perspektivenwechsel ist die Grundlage des Blue-Collar-orientierten Responsiveness-Modells in der Monografie (Springer Gabler, 2026). Es ist als Ergänzung bestehender Abläufe gedacht, nicht als Ersatz.
Schlussgedanke
Agilität scheitert in der Intralogistik nicht, weil Blue-Collar-Arbeit veränderungsresistent wäre. Sie scheitert, wenn Organisationen die operative Realität physischer Arbeit ignorieren.
Wenn wir diese Realität ernst nehmen, verschwindet Agilität nicht – sie sieht einfach anders aus. Einfacher. Bodenständiger. Menschlicher.
Meine Überzeugung aus der Forschung: Der Mensch in der Intralogistik ist nicht das Problem. Er ist die Lösung. Und er wird nicht weniger wichtig – sondern wichtiger. Nicht trotz Automatisierung, sondern wegen Automatisierung.
Ausblick
Im zweiten Teil der Reihe fasse ich drei Muster zusammen, die in den Interviews immer wieder auftauchten.
Über den Autor
Philipp Meyer forscht zur Arbeit und zu den Menschen in der Intralogistik und lehrt an Fachhochschulen und Höheren Fachschulen. Seine Doktorarbeit an der Middlesex University London zur agilen Arbeitsorganisation in der Intralogistik basiert auf 23 Interviews in Schweizer Betrieben und ist 2026 bei Springer Gabler erschienen.
Dieser Beitrag ist Teil der Serie «Einblicke aus der Forschung zur Intralogistik». Die Serie umfasst drei Beiträge:
- Teil 1: Warum Agilität in der Intralogistik scheitert (dieser Beitrag)
- Teil 2: Was Blue-Collar-Teams wirklich reaktionsfähig macht (bereits erschienen)
- Teil 3: Die Zukunft der Lagerarbeit (bereits erschienen)
Quelle: Meyer, P. (2026). Agile Arbeitsorganisation in der Intralogistik. Agile Methoden, Praktiken und Tools für die Reaktionsfähigkeit aus der Blue-Collar-Perspektive. Wiesbaden: Springer Gabler. ISBN 978-3-658-51783-0.
Die strukturierte Schichtübergabe ist ein anschauliches Beispiel für Ihren Ansatz. Für Paket- und Versandprozesse wäre besonders interessant, wie offene Störungen bis zur nächsten Schicht sichtbar bleiben und wer ihre Erledigung verantwortet. Ein kurzes Huddle könnte sonst zwar Transparenz schaffen, aber noch keine verlässliche Übergabe. Haben sich in den Interviews bestimmte Formen der Dokumentation bewährt? Viele Grüße aus der Redaktion von kep-ag.de
Vielen Dank für die Frage, sie trifft einen Punkt, der in meinen Interviews immer wieder auftauchte.
Ihr Einwand deckt sich mit dem Befund. Ein Format schafft Transparenz, aber noch keine Verbindlichkeit. In den Gesprächen wurde geschildert, dass Huddles und Schichtübergaben ins Leere laufen, wenn getroffene Vereinbarungen nicht eingehalten werden oder kein greifbares Ergebnis entsteht. Nach diesen Schilderungen verliert das Format dann an Legitimation, egal wie gut es aufgesetzt ist.
Was die Übergabe tatsächlich trägt, ist weniger die Dokumentationsform als die dahinterliegende Klärung. Wer entscheidet, ab wann eskaliert wird und an wen. In meiner Arbeit sind Entscheidungsrechte und Eskalationswege deshalb eine eigene Determinante der Reaktionsfähigkeit, neben Prozessstabilität, kurzen Kommunikationsschleifen, Erfahrungswissen und Fehlerkultur.
Keine bestimmte Dokumentationsform, ob Board, Liste oder digitales Tool, stach in den Schilderungen heraus. Beschrieben wurde vielmehr, dass es darauf ankam, ob eine Person namentlich für die offene Störung zuständig blieb und die Erledigung im nächsten Rapport wieder aufgerufen wurde.
Kritisch geschildert wurde dagegen die Häufung. Mehr Rituale ergaben nach diesen Schilderungen nicht mehr Reaktionsfähigkeit, sondern nahmen ab einer bestimmten Frequenz genau die Zeit weg, die sie freispielen sollten.