Philipp Meyer | Oktober 2026
Termintreue und Pickleistung zeigen, ob der Tag gelaufen ist. Ob ein Team die nächste Störung auffängt, zeigen sie nicht. Dafür braucht es Kennzahlen, die näher an der Arbeit liegen. Zwei davon habe ich in der Fachzeitschrift Logistics Innovation vorgeschlagen. Hier steht, wie man sie misst, was sie zeigen und wo ihre Grenzen liegen.
Beide gehören zu einem Modell, das Reaktionsfähigkeit auf zwei Ebenen beschreibt. Auf der Ebene der Führung stehen Begriffe wie Flexibilität und Agilität. Auf der operativen Ebene stehen die Bedingungen, die sie im Alltag tragen, etwa breit einsetzbare Leute oder kurze Wege zur Entscheidung. Jede der beiden Kennzahlen macht eine dieser Bedingungen sichtbar.
Funktionsabdeckung
Die Funktionsabdeckung ist der Anteil der Mitarbeitenden, die mindestens eine Nachbarstation vollwertig übernehmen können. Als Richtwert habe ich über 50 Prozent genannt, also mehr als die Hälfte. Als Nachbarstation zählt eine Station, die im Ablauf direkt vor oder nach der eigenen liegt.
So lässt sie sich messen:
- Die Stationen im Bereich in der Reihenfolge des Ablaufs auflisten, etwa Wareneingang, Einlagerung, Kommissionierung, Verpackung und Versand.
- Mit der Schichtleitung für jede Person festhalten, an welchen Stationen sie vollwertig arbeiten kann. Vollwertig heisst: ohne Hilfe, im üblichen Tempo, in der üblichen Qualität und nach den Sicherheitsregeln der Station. Einmal ausgeholfen zu haben, genügt nicht.
- Zählen, wie viele Personen zwei im Ablauf benachbarte Stationen vollwertig beherrschen, und durch die Zahl aller Personen im Bereich teilen.
In der Matrix ist das gut zu sehen: Wer zwei nebeneinanderliegende Stationen beherrscht, kann einspringen, wenn es an der Nachbarstation klemmt. Die Zahl zeigt, wie viel Spielraum ein Team hat, wenn jemand fehlt, eine Station ausfällt oder Arbeit umverteilt werden muss. Im Modell gehört sie zur Flexibilität, die von Aufgabenrotation, technischer Ausstattung und frühzeitiger Planung getragen wird. Steigern lässt sie sich über gezielte Rotation oder über Tandem-Schichten, in denen Erfahrene ihr Wissen an der Station weitergeben.
Zwei Dinge würde ich beachten. Die Matrix zeigt auch, wo eine Station an einer einzigen Person hängt. Das ist oft der wichtigere Befund als der Prozentwert. Und die Einschätzung gehört ins Gespräch mit den Leuten, nicht in eine Personalbeurteilung.
Reaktionszeit Eilauftrag
Die Reaktionszeit Eilauftrag ist der Median der Minuten vom Auftragseingang bis zum Start der Kommissionierung, je tiefer, desto besser.
So lässt sie sich messen:
- Festlegen, was als Eilauftrag zählt, zum Beispiel jeder Auftrag, der nach dem regulären Annahmeschluss kommt oder vorgezogen wird.
- Für jeden Eilauftrag zwei Zeitpunkte festhalten, den Eingang und den Start der Kommissionierung. Oft liefert das Lagerverwaltungssystem beide, sonst genügt eine Liste am Leitstand.
- Nach einer Woche die Minuten der Grösse nach ordnen und den mittleren Wert nehmen.
Der Median ist bewusst gewählt. Ein einzelner Auftrag, der über eine Stunde liegen blieb, verzieht den Durchschnitt, im Median zählt er nur als einer von vielen. Genau diesen Auftrag lohnt es sich trotzdem anzuschauen. Wann erfuhr die richtige Person davon, und wer durfte entscheiden? An ihm zeigt sich, wo die Minuten verloren gehen.
Im Modell gehört die Reaktionszeit zur Agilität, die von der Kommunikationsstruktur und von schnellen Reaktionswegen getragen wird. Häufig fehlt nicht Tempo, sondern die Befugnis, im Moment der Störung zu entscheiden. Das lässt sich ändern, ohne dass es neue Geräte oder zusätzliches Budget braucht.
«Kennzahlen wie diese machen sichtbar, was vorher nur Bauchgefühl war.»
Aus meinem Beitrag in Logistics Innovation 1/2026, S. 28
Wie man anfängt
- Einen Bereich wählen und beide Zahlen eine Woche lang erheben.
- Die Zahlen einmal pro Woche gemeinsam anschauen, etwa im kurzen Stand-up zu Beginn der Woche.
- Beim langsamsten Eilauftrag der Woche und bei der Station, die an einer einzigen Person hängt, ansetzen.
- Nach vier bis sechs Wochen vergleichen. Entscheidend ist die Richtung, nicht der einzelne Wert.
Was die Zahlen nicht können
- Sie sind ein Messvorschlag und kein Vergleichswert zwischen Betrieben. Auch der Richtwert von über 50 Prozent ist eine Orientierung und kein Befund.
- Sie ersetzen Termintreue und Pickleistung nicht, sie ergänzen sie um die operative Ebene.
- Sie taugen nicht zur Bewertung einzelner Personen. Sobald jemand fürchten muss, an einer Zahl gemessen zu werden, sagt sie nichts mehr über das Team.
- Das Modell dahinter beruht auf 23 Interviews in Schweizer Industrie- und Handelsunternehmen mit eigener Intralogistik. Die Übertragung auf andere Betriebe ist plausibel, aber nicht belegt.
Woher das kommt
Die beiden Kennzahlen und das Modell mit den zwei Ebenen stammen aus meinem Beitrag in Logistics Innovation, die empirische Grundlage aus meiner Monografie. Die Messanleitungen, die Rechenbeispiele und die Schritte für den Einstieg sind mein Vorschlag.
Bleibt die Reaktionszeit hoch, würde ich zuerst bei den Entscheidungsrechten und den Eskalationswegen ansetzen. Dabei kann ich helfen. Mehr dazu unter Praxis.
Über den Autor
Philipp Meyer forscht zur Arbeit und zu den Menschen in der Intralogistik und lehrt an Fachhochschulen und Höheren Fachschulen. Seine Doktorarbeit an der Middlesex University London zur agilen Arbeitsorganisation in der Intralogistik basiert auf 23 Interviews in Schweizer Betrieben und ist 2026 bei Springer Gabler erschienen.
Quellen: Meyer, P. (2026). Agile Arbeitsorganisation in der Intralogistik. Agile Methoden, Praktiken und Tools für die Reaktionsfähigkeit aus der Blue-Collar-Perspektive. Wiesbaden: Springer Gabler. Meyer, P. (2026). Responsiveness gestaltbar machen: Ein Zwei-Ebenen-Modell für die Intralogistik. Logistics Innovation, 1/2026, S. 24 bis 28.