Philipp Meyer | Oktober 2026
Ein kurzes Stand-up im Lager ist nichts Neues. Ich habe es in grossen und in kleineren Betrieben gesehen, eine Frage der Grösse ist es nicht mehr. Ob es etwas bringt, hängt aus meiner Sicht an wenigen Dingen. Hier stehen ein Aufbau für Betriebe, die anfangen wollen, und Fragen zum Vergleich für alle, die schon eine solche Runde haben.
Gemeint ist die kurze Runde im Stehen am Board, je nach Betrieb Stand-up, Huddle, Rapport oder Schichtbesprechung genannt. In den Interviews zu meinem Buch über agile Arbeitsorganisation in der Intralogistik war ein kurzes Stand-up zu Schichtbeginn für viele Befragte ein wichtiger Hebel. In der Fachzeitschrift Logistics Innovation habe ich geschrieben, dass keiner dieser Bausteine neu ist, weder solche Runden noch 5S noch der Rundgang vor Ort.
Der Rahmen
- Zeitpunkt. Höchstens einmal pro Schicht und immer zur gleichen Zeit, etwa am Morgen zu Schichtbeginn oder nach dem Mittag. Passend für den Betrieb ist die Devise. Anlieferungen und Schichtzeiten setzen dabei Grenzen, und zu häufige Besprechungen wurden in meinen Interviews als potenziell störend oder belastend beschrieben.
- Dauer. Höchstens zehn Minuten, im Stehen am Board.
- Teilnehmende. Die relevanten Leute müssen dabei sein, also die, die es für die Entscheide der Schicht braucht. Werden es für zehn Minuten zu viele, würde ich je Bereich eine eigene kurze Runde machen.
- Leitung. Die Schichtleitung hält Rahmen und Zeit und fragt mehr, als sie anweist. Im Buch heisst das Coaching statt Anweisung.
- Entscheidungsrahmen. Vorher ist geklärt, was die Runde ohne Rückfrage entscheiden darf, etwa Leute umteilen oder Aufträge vorziehen. Braucht jeder Entscheid eine Genehmigung, droht das Stand-up aus meiner Sicht zur Berichtsrunde zu werden.
Der Ablauf
Mein Vorschlag sind vier Blöcke in fester Reihenfolge. Die Minuten sind Richtwerte und zusammen eine Obergrenze.
- Was war, zwei Minuten. Sicherheit, Plan gegen Ist der letzten Schicht, offene Karten und Abmachungen vom letzten Mal.
- Was kommt, zwei Minuten. Aufträge und Anlieferungen, Lieferprobleme, wer fehlt.
- Was hängt, vier Minuten. Welche Störung Vorrang hat und wer sich bis wann darum kümmert.
- Wer macht was, zwei Minuten. Einteilung, wer wo einspringt.
Die meisten Themen stammen aus dem, was Betriebe in meinen Interviews für solche Runden und ihre Boards schilderten, etwa Tagesaufträge, Lieferprobleme, Personal und Abwesenheiten, Sicherheit und Kennzahlen gegen Ziel. Das Buch empfiehlt einen klaren Ablauf, schreibt ihn aber nicht aus. Reihenfolge und Minuten habe ich deshalb selbst gesetzt, ebenso die offenen Abmachungen im ersten Block. Den dritten Block habe ich mit Absicht doppelt so lang angelegt, weil dort die Entscheide fallen.
Damit die zehn Minuten auch an schwierigen Tagen reichen, schlage ich eine Regel vor. Im Stand-up wird priorisiert und zugeteilt, gelöst wird danach im kleinen Kreis. Den ersten Teil empfiehlt auch das Buch, dort priorisiert eine solche Runde Störungen und klärt Zuständigkeiten.
Das Board
Für den Anfang genügt eine Tafel an der Wand. Ein Board muss nicht digital sein, es muss zeigen, was ansteht, und gepflegt werden.
- «Heute». Sicherheit, Plan gegen Ist, Besetzung. Die Schichtleitung führt das Feld vor der Runde nach, besprochen werden nur die Abweichungen.
- Störung, In Arbeit, Fertig. Was nicht sofort gelöst sein muss, hängt die Person, die es bemerkt, als Karte unter Störung auf. In der Runde bekommt die Karte einen Namen und einen Termin und wandert nach rechts, bis sie erledigt ist.
Die Spalten gehen auf einen Gestaltungsvorschlag im Buch zurück. Dass «Heute» ein eigenes Feld ist und keine Spalte, ist meine Ergänzung. So vermischen sich die Lage des Tages und der Stand der Störungen nicht. Von mir stammt auch die Abgrenzung zur Eskalation im nächsten Abschnitt. Was die Schicht aufhält, läuft über diesen Weg und kommt erst danach als Karte ans Board.
Wenn eine Störung hängen bleibt
Was im Lauf der Schicht klemmt, wartet nicht auf das nächste Stand-up. Dafür braucht es einen Weg nach oben mit festen Fristen. Das Buch nennt als Stufen Team, Schichtführung, Leitstand und übergeordnete Führung, mit Zeitfenstern von zum Beispiel zehn und dreissig Minuten und mit Stellvertretungen. In Abbildung 3 sind die beiden oberen Stufen zu einer zusammengefasst, je nach Betrieb ist das der Leitstand oder die Lagerleitung. Die Fristen lasse ich ab dem Auftreten der Störung zählen.
Jede Stufe hat eine Stellvertretung, auch in der Spätschicht, und für jede ist geklärt, was sie ohne Rückfrage entscheiden darf. Für Unfälle und Sicherheitsmängel gelten die Meldewege des Betriebs, nicht diese Treppe.
Bei zwei Schichten
«Wer die nächste Schicht schon während der laufenden mitdenkt, gewinnt Spielraum, ohne in Hektik zu verfallen», habe ich in Logistics Innovation geschrieben. Für das Stand-up ist mein Vorschlag einfach. Offene Karten bleiben am Board, und die nächste Schicht ruft sie im ersten Block auf.
Damit es trägt
- Die Runde macht rasch spürbar etwas besser als vorher, etwa indem die Störung von gestern heute einen Namen und einen Termin hat. In einem meiner Interviews wurden solche Runden als wenig wirkungsvoll beschrieben, wenn Abmachungen daraus nicht eingehalten werden oder nichts Spürbares entsteht.
- Die Runde wächst aus der Abteilung heraus. Nach meiner Erfahrung nützt die beste Struktur nichts, wo das Stand-up eine Pflichtrunde ist, in der alle nur zuhören. Der Rahmen steht fest, den Inhalt bringen die Leute. Ich würde dabei gezielt nach Herausforderungen fragen, so wie es ein Betrieb in meinen Interviews für seine wöchentliche Runde schilderte.
- Es bleibt bei einer Runde pro Schicht und Team. Was darüber hinaus zu klären ist, gehört in den kleinen Kreis nach der Runde oder auf den Weg nach oben.
«Reaktionsfähigkeit lässt sich nicht verordnen, sie muss in den Bedingungen verankert sein, unter denen Arbeit stattfindet.»
Aus meinem Beitrag in Logistics Innovation 1/2026, S. 28
Wie man anfängt
Mein Vorschlag für Betriebe, die noch keine solche Runde haben.
- Eine Woche lang bei jeder Störung notieren, wann sie bemerkt und wann entschieden wurde. Das ist der Vergleichswert.
- Mit den Leuten aus der Schicht festlegen, was aufs Board kommt und was die Runde ohne Rückfrage entscheiden darf.
- In einer Schicht und einem Bereich beginnen und nach den ersten Wochen mit dem Team nachschärfen.
- Dieselben Zeiten wieder notieren. Ist die Zeit bis zum Entscheid kürzer geworden, lohnt es sich, die Runde auf weitere Schichten und Bereiche auszuweiten.
Wer zuerst prüfen will, ob ein Stand-up das richtige Mittel ist, nimmt die letzte Störung, die zu lange liegen blieb, und klärt, wo die Zeit verloren ging, wann die richtige Person davon erfuhr und wer hätte entscheiden dürfen. Dafür braucht es keine Investition.
Für alle, die schon eines haben
- Wird entschieden oder nur berichtet? Falls nur berichtet wird, beim Entscheidungsrahmen ansetzen.
- Endet es pünktlich, auch an schwierigen Tagen? Falls nicht, die Regel einführen, in der Runde nur zu priorisieren und danach zu lösen.
- Reden die Leute aus der Schicht mit oder nur die Leitung? Falls vor allem die Leitung redet, gezielt nach Herausforderungen fragen und Themen über das Board einbringen lassen.
- Wird nachgefragt, ob die Abmachungen vom letzten Mal eingehalten wurden? Falls nicht, die Abmachungen in den ersten Block nehmen.
- Kommt bei der nächsten Schicht an, was die vorige offen liess? Falls nicht, offene Karten am Board stehen lassen und im ersten Block der nächsten Schicht aufrufen.
Für den Anfang reicht es, bei dem Punkt anzusetzen, der diese Woche am meisten Zeit gekostet hat. Und ein Test für morgen braucht nur zehn Minuten Zuschauen, ohne einzugreifen. Gezählt wird, bei wie vielen Störungen am Ende ein Name und ein Termin feststehen.
Woher das kommt
Die Bausteine stammen aus meinem Buch, aus Fachbeiträgen und aus dem, was ich selbst in Betrieben gesehen habe. Wie ich sie hier zusammensetze, ist mein Vorschlag und kein Befund. Dazu gehören, wer dabei ist und wer leitet, die Beispiele zum Entscheidungsrahmen, Reihenfolge und Minuten, das Feld «Heute» und die Abgrenzung zwischen Board und Eskalation, die Regel, die Zuordnung der Fristen, das Vorgehen beim Schichtwechsel und die Schritte zur Einführung. Warum agile Frameworks im Schichtbetrieb an Grenzen stossen und was die Befragten stattdessen als tragend beschreiben, steht im ersten Teil meiner Reihe «Einblicke aus der Forschung zur Intralogistik», die Bedingungen dahinter im zweiten Teil.
Entscheidungsrechte und Eskalationswege gehören zu den Bedingungen, die ich in meinen Interviews untersucht habe. Wo ein Stand-up nicht trägt, würde ich zuerst bei drei Dingen ansetzen, nämlich wer was entscheiden darf, wie eskaliert wird und ob Abmachungen eingehalten werden. Dabei kann ich helfen. Mehr dazu unter Praxis.
Über den Autor
Philipp Meyer forscht zur Arbeit und zu den Menschen in der Intralogistik und lehrt an Fachhochschulen und Höheren Fachschulen. Seine Doktorarbeit an der Middlesex University London zur agilen Arbeitsorganisation in der Intralogistik basiert auf 23 Interviews in Schweizer Betrieben und ist 2026 bei Springer Gabler erschienen.
Quellen: Meyer, P. (2026). Agile Arbeitsorganisation in der Intralogistik. Agile Methoden, Praktiken und Tools für die Reaktionsfähigkeit aus der Blue-Collar-Perspektive. Wiesbaden: Springer Gabler. Meyer, P. (2026). Responsiveness gestaltbar machen: Ein Zwei-Ebenen-Modell für die Intralogistik. Logistics Innovation, 1/2026, S. 24 bis 28.